できる上司は「相対評価」しない

上司・リーダーの皆様！

「部下をどのように評価してますか？」

「部下に評価をどう伝えていますか？」

仕事が複雑で多様で変化が速い時代になりました。

そうした時代の変化に対応できる人材をどうやって育成すれば良いのでしょうか

本日のメッセージ

１．相対評価は機能しない

２．強味を育てる

３．目標は自分で立てる

以上の３点です。

 

相対評価は部下のやる気を奪う

多くの企業で「評価」というと給料やボーナス、昇進という報酬を決めるための仕組みになってしまっています。

しかし、本来「評価」とはその人の成長や成果、あるいは成果につながる行動を認めて、貢献したことを明確にするためのものではないでしょうか？

「評価」された人は苦労が報われ、さらに次の成長に向けて新たな努力を始めるようになる、というのが「評価」をする目的のはずです。

多くの管理者が「評価」を部下の報酬を決めるための作業と無意識に認識をしてしまっています。

すると必要以上の部下同志を比較するようになります。

同じ階層にいる部下が５人いると１番から５番まで順位を付けることになります。

そして給料の分配のために付けただけの順位が、いつのまにか５人の部下の能力を表すものへてすり替わってしまいます。

例えば、本来全員にＡ評価を付けたいのに、給料制度の制約によって２人をＡ、２人をＢ、１人を泣く泣くＣにして無理やり差を付けたことを忘れて、それだけ能力自体に差があると管理者は思い込んでしまいます。

 

なので、部下育成が上手な上司・リーダーは「能力評価」と「報酬評価」をしっかり切り分けて部下と対話するように日ごろからしています。

（例）「君の提案シナリオ構築力は高く評価する。ただ業績への貢献はまだなので今回はＡ評価にはできなません」

「能力」の評価と「報酬」のための評価は必ずしも一致しません。

これが相対評価、つまり人と人を比べる評価の限界にきています。

様々な状況で様々な活動が行われているのに、一つの物差しで順位がつくように差を付けて評価するという「報酬」を決めるのが主たる目的になったしまった「評価制度」は部下育成には適さなくなりました。

 

部下育成は強味の強化

「評価」本来の目的は部下の成長を促進することです。

では部下はどんな「評価」をされると成長に向かうのでしょうか？

 

自分の強味を認めてもらえた時です。

 

つまり「評価」とは部下の強味が発揮された時に、その事実を確認した事を伝え褒め称えることです。

（例）「あなたの分析力でお客様から信頼を獲得できた」

（例）「聞き上手を生かしてお得意先の課題が全て明らかになったよ」

ぶかが「どんな強味」を発揮し「どんな成果」をだしたかを具体的に伝えるのが「評価」です。

 

人の成長を鈍らせる「マイナス評価」など本来は無いものです。

部下の強味発見に努め、強味を発揮した時にしっかりと褒めてあげてください。

 

目標は自分が立てる

褒める元ともなる「目標」　についても人材育成の視点であれば、部下が自分で立てるべきべきです。

「自分はどうなりたいのか？」

この問いに答えを持たない部下は成長しません。

逆に「なりたい自分」をしっかり持てている部下は「なるため」に必ず自分の強味を生かせるように行動します。

ここがとても大切なポイントです。

部下は指示されて「自発的行動」を起こすのではありません。

「なりたい自分」になりたいから「自発的行動」を起こすのです。

人材育成が得意な上司・リーダーは毎日のように部下に

「あなたはどうなりたいの？」

「そのために何をしているの？」

という問い掛けを部下にしています。

 

「なりたい自分」「自発的行動」その行動と成果を「評価」する上司。

この要素が揃っている職場は”働きやすく”一生いてもいいと思う職場になります。

 

上司・リーダーの皆様！

部下に「なりたい自分」を明確に持ってもらいましょう！

 

本日も最後までお付き合いいただき

「ありがとうございました」